数字化变革的难点和解决方式-创新互联

了解了数字化企业的特征，还不代表企业能转型成功。从互联网1.0时期开始至今，中国传统

企业数字化转型十余年，整体效果并不理想，因为在推动转型过程中面临各种由于技能不足

和机制不足交织在一起形成的固有难点。

转型推进难点

1. 定义不清

这是企业推进数字化转型面临的第一个难点。典型的问题是，数字化转型和信息化的区

别是什么，是不是包括业务模型变革。概念不清、理解不一，导致分工不明、合作不

畅，企业无法将所有力量聚集在一起解决问题。

2. 目标难定

传统方式下，企业制定业务发展目标，要考虑的市场边界相对固定，自身能力也比较清

晰。但考虑数字化转型发展目标时，对数字技术的能力并不清楚，另外受成篇累牍的

“数字时代跨界竞争”影响，担心失去跨界机遇，对要考虑的市场边界也是模糊的。因

此很难准确定义数字化转型的目标是什么。

3. 选项过多

企业数字化转型的切入点众多，从哪入手以及沿着什么路径推进，不容易理清。如图13

所示，横向沿着企业价值链每个环节，纵向沿着不同技术，每个交叉单元格都可以是数

字化机会点。加上企业还有不同业务线，存在的数字化机会点可能多达几十个。在有限

的资源里，从哪个机会点切入是难点。

4. 机制不足

数字化转型涉及企业所有部门，精益和创新并重。传统企业条块划分的运作机制并不适

合推动数字化转型。牵头部门选择、组织机制协同、IT和业务分工、数字化转型部门设

立等都是企业推动数字化转型时要考虑的内容。

5. 能力缺失

云、大数据、AI、IoT、5G等多类数字技术同时涌现，即便是专业信息服务供应商，也少

有能掌握全部领域，传统企业理解并掌握这些技术则更加困难。

解决方式

针对上述难点，我们建议充分利用疫情带来的转型紧迫感，统一思想、统筹规划，克服转型

推进过程中的困难。

1. 统一思想

什么是企业数字化转型：企业综合利用各种数字技术，与业务模式转型相结合，为企业

解决问题、创造价值、提升企业业绩的持续性过程。

与传统信息化对比，企业数字化转型有6点主要不同（见表1）。企业可以对数字化转型

有不同的定义，重要的是了解三者间的关系：数字化和信息化的关系，数字化转型和业

务模式变革的关系。不同的定义，会产生分工合作的不同方式。不论怎么定义，底层的

业务逻辑、系统架构、业务与系统间的衔接，该怎么做还是怎么做。

2. 设定目标

目标设定方式不易采用传统的、基于系统的/完全可量化的分析，而要创造性的、采取

科学和艺术结合的方式。邀请懂新兴数字技术能力的人，与懂企业业务痛点业务场景

的人合作，以设计思维（Design Thinking）的分析方式为主，在较短时间内，勾勒出

企业应用数字化的主要场景以及可能实现的状态，即数字化蓝图，然后沿着蓝图逐步

深入（见图14）。

跨界对大部分企业非常难，建议企业谨慎对待，优先处理既有业务的问题。跨界的常

见想法是能力外化，比如将自己为旗下分销商建立的在线订单平台开放为各行业提供服

务。挑战不在于订单平台的技术能力，而在于回答一个问题“为什么其他行业主企业和

分销商要来用你的平台”，本质上是面临了完全不同的竞争环境的问题。

3. 选择路径

在选择部署路径的时候，建议企业采纳自上而下的顶层规划和自下而上的局部尝试

并行。不同的局部尝试发生冲突时，遵循直接客户相关的解决方案优先、客户体验优

先，以及IT架构前瞻性优先原则。在切入点的考虑上，优先考虑推进企业业务和管理的

线上化，以充分利用疫情期间培养的习惯。

4. 建立机制

建立能保证转型工作有效推进的机制，包括五个要点：1）转型工作的高推动者需要是

企业一把手，从战略高度制定转型的目标并解决跨部门资源协调和配合的问题；2）工

作推进的具体执行人/牵头人，可以是CIO，也可以是其他背景人员，比如CFO、CMO

等，关键是有创新精神以及在企业内能调动资源；3）组织机制：初期可以采用联合项目

组，但需要建立明确的项目制，有目标、有节点、有时间；4）设定奖惩机制，鼓励数字

化转型工作的实施，避免企业被既有KPI抢占了所有资源。

依据企业对数字化转型的不同应用程度，组织协调方式可采用“探索式”、“协调式”、

“集中式”、“嵌入式”四种方式（见图15）。

数字化转型初期，企业尚未确立整体推进方案，但局部试点的条件还是具备的，这时采

取探索式，鼓励各BU局部尝试；之后，随着企业对数字化的应用加深，跨部门的协调需

求加剧，向着协调式、集中管理式过渡。最终实现的是嵌入式管理，全企业在顶层规划

下的数字化转型。

5. IT能力建设

资源层面，对内实施IT资源整合，聚集所有IT力量，统一规划。这点对IT资源分散的集团

型企业尤其重要。对外，借助数字化专业团队的力量，通过合作加快企业数字化转型的

推进，并从外界学习数字化技能。运作方式上，从项目制向产品制转移，并依据业务需

求建设敏捷开发，微服务化等能力；人员上，初期重点强化IT团队中的产品经理、数据

分析、业务架构类的队伍建设。

不同类型企业在转型过程中面临的难点是不一样的。对于规模较大，业务较复杂的企

业，在转型初期，建立适合的转型推进机制，是比解决技术上的难点更重要的事情。

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