从一个新手小白到运营总监的成长历程

我之前在国内最好的互联网创业公司之一做社区运营。在运营岗位四年，期间用户从几万到千万级别，离职时是运营经理。找工作期间收到了成长中创业公司运营总监的 offer ，也算是勉强达到了题目的要求吧。这个问题应该是问运营的职业成长，而不是运营到底做什么吧。那我就偏重职业成长这部分说一下。有前同事们看见这个答案的话，见笑啦。

一. 成长过程

1、一开始的时候谁都不是

只有一个大的运营的 title ，并且是实习生，团队不到二十个人。这意味着只要不是产品设计和技术的工作，需要做什么工作我就上。所以从内容编辑、内容精选、客服、 KOL 维护、举报、追踪 bug 、提建议、EDM、新媒体，什么都会涉及到。早期的创业公司中，拥有的资源和想要的结果是极其不平衡的。对于运营来说，花的时间和精力越多，收获就肯定越大。所以我从早到晚扑在工作上面，觉得什么做的不好就花时间做，最疯狂的一段时间里早上七点到办公室，晚上十点回来或者干脆睡办公室，七天不限地点地工作，假期也没有回家。

这个期间工作的方向很明确，就是建立产品的核心价值观并且传达给核心用户。在此基础上，细分成几个不同目的：

提升网站内容量和内容质量

提升核心用户量和活跃

保证网站安全存活

从这些方向本身不难看出，这背后夹杂着大量重复的、日常的辛苦活，以及一些激动人心的增长。具体来说，每天都在大量地、频繁地接触用户、用户产生的内容和用户的反馈，所以产品的用户层面大大小小各个细节都了如指掌，产品各个层面的各个问题给用户带来什么体验，造成什么困扰也都一清二楚。因为时间还不够长，接触的东西又很多很杂，所以所有的事情放到眼前就是一盘碎片。对于自身的定位也很模糊和迷茫，并不清楚运营这件事情的定义究竟是什么，能做到什么样的程度。有时候也会因为不成熟的工作态度和方式陷入困境;产品刚刚上线不久，四面八方和用户都发出质疑的声音;但好在公司的方向一直明晰并且正确，和自己的价值观也很相符，所以从来没有对工作存在丝毫怀疑和动摇，摸索和辛苦的过程也都觉得是幸福的。

2、变成了有话语权的人

第二阶段产品的用户规模迎来增长，随之带来的内容增长也让运营的工作也开始翻倍。有了足够的人力资源之后运营的职责开始分化为新媒体、内容运营、用户运营三大方向，由不同的人开始并行。

有时候觉得运营就像潜水，选择海里的一个点，跳下去，往下深入时回发现不同深度时有不同的景观可看。去过不同的潜点，就知道这片海域的特性。去过不同的海洋，就看到大环境下截然不同的环境和特性。

随着用户涌入和增多，日常的工作量相对于复杂问题的工作量开始减少，许多更大更复杂的问题问题开始出现并且反复出现。这逼迫我自己逐渐去寻找更为通用的解决办法，包括事前、事中和事后的。因为在实际的运营工作中因为一次又一次解决不同广度和深度的问题，所以越来越清楚在不同的条件下，达到我这个方向的运营想要的目的需要有什么样的资源和手段。后来针对典型和重点问题，我会不断整理出工作流写成文档，放在公司文档平台上。当有新的类似的状况出现时，我发现上级和同事会着急，但仍会很尊重我的判断和解决办法;我也同样着急，但是冷静下来更快了，执行的时候也变得越来越有底气。制定整个产品的运营方向时我所负责的部分我也有了很大的话语权，可以决定哪些是优先级更高的事情，哪些是现阶段并不着急的工作。

这时我才意识到自己并不是无足轻重的人了，而是了解了很多别人不了解的事情的人。这些事情并不机密，也不高端，而是必须要有一个又一个实例发生，然后强迫自己解决和领悟的。面对不同的问题，心里带着「一定有它的原因」的想法，去找到「为什么会这样」、「怎么解决」、「以后如何避免」的答案。所谓的方法和经验，也只是被这些实例训练出来的本能。个人生活和工作区别就是，个人的经验一旦产生就是为自己所用的，并不用顾虑到别人的想法;而工作中的经验一定需要共享给所有人才能使所有人的利益化。放到运营的工作中，我觉得就是要去不断抽象出运营相关的问题，让整个团队的人都更加理解运营做什么，你负责的这个方向的运营做什么，你在做什么。

3、对一群人负责

挖掘过自己运营的方向之后，能做的事情便越来越多，花更多时间在基础工作上是对自己和公司资源的双重浪费。向公司申请到人力资源后，我开始变成 leader。之前不是没有当过 leader，但是想到自己的言行正在时刻影响着一群人对他们自己、对运营、对公司的看法，我时刻感到紧张。同时心里也有一个明确的目标：资源多了之后，这个运营岗位的工作质量只能更高，不能降低。

除了之前提到的问题的解决流程之外，我开始查缺补漏，看看有哪些信息是公司老人和新人之间的鸿沟，哪些细节会导致工作成效的差异，哪些事情是我觉得理所当然，而新人不能理解的。工作除了运营之外加入了更多团队管理的成分，比如招聘、培训、一对一面谈。在新人上手之后，又面临如何规划成员的工作，如何让工作标准化，如何建立指标，如何放权和监督，如何激励团队成员，如何引导他们配合得更好，绩效评估怎么做等种种问题。

有时候需要站得高一些，看到团队整体的问题和长处;有时候也需要拿着放大镜，找到不同工作环节的瓶颈，让所有人的工作都感觉更顺畅更愉快。以前是单枪匹马解决突发的工作量和危机，现在要将整个工作流程复用到团队中，同时需要保证效率。这个过程中遭遇了很多「没经验，不知道怎么办」的情况，到现在都很感激的是当时的 leader 总是很及时地回应我的求助，给了我很多有用的指导。从她身上我也学到，我不一定要和每一个下属成为朋友，我应该教他们学会工作，精通业务，这才是对他们这段职业生涯负责任的态度以及作为一个管理者的产出。

运营工作到了这个层面时，更多的时候是会将自己抽象成管理者去看待自己的工作;在纵观团队的工作和产出时，才会具体从运营的方向去看还有哪些可以提升的空间，以及如何与整个公司的大方向结合，让二者都得到提升。虽然总结了这些，但并不是在夸自己为优秀的管理者，反而我觉得自己做的很不够，没有达到自己设定的目标。

二.运营与运营人的特质

在和一些猎头接触过之后我才意识到，好的运营总监和运营经理并不多见，这和我当初招聘初级运营的人员感受是一样的。运营的人才分布显现出金字塔的形状，有经验的人从一年开始锐减，并且真功夫也都参差不齐。了解这点之后我十分感激前同事个个都这么给力，让我在一个优秀的工作环境里成长起来。后来给新公司的运营新人培训，我做了 Keynote，总结了一下早期社区运营的一些特点，其中一页也提到了运营工作的一些特质：

1、总会有日常的工作，不要抱怨乏味，而是要让基础的工作也能产生巨大的价值

不管是何种工作都会有枯燥的成分在里面。如果每天纠结于自己的付出，只会让路子越走越窄。如果现在经验还不够，能做的只有打杂的工作，那就认真打杂，要坚信即便是每天扫地也可以不断优化扫地的工具和流程。达到同样的效果如果能节约越来越多的时间，那就是在产生价值，而不是浪费时间。

2、运营的工作经常变化，冷静下来，目光始终放在产出上

产品不管是在增长、下降还是停滞不前，运营都需要在产品发生下一步变化前促进进一步增长。很多事情可以预料，也有更多事情随着产品、用户越来越复杂不可预料。如果因为突发事件而惊慌失措，乱了阵脚，就是在本末倒置。面对问题——不管它看起来多吓人，最首先要考虑的事情都是解决它，不是 panic。惊慌不会对事情的解决有任何作用，只是在浪费时间。Don\'t panic.

3、资源总是有限，着眼于解决和推动解决问题

公司总是没钱，上级总是内斗，同事总是不配合……一千万个理由都不能阻止你去行动。每个公司都有作为公司的毛病，这和到底是哪个公司无关。尤其在创业团队中，运营内部的工具优化肯定不会是整个团队里产品优先级高的问题;运营的人手面对增长永远显得不够，运营的问题也不是单纯靠增加人手就能解决的。如果总是怀揣着「这个东西改好了我们就能缓口气」或者「人多了就好了的」的想法，就会沦陷为团队中最被动的那个人。想象一下：拿一个棍子去促使青蛙不停往你想要的方向跳跃前进，谁是会更累的角色?青蛙不被戳的时候不会有任何感觉，拿着棍子的你却因为它停滞不前而着急——而实际工作中，拿着棍子的人不是你，而是你的下属、同事和上级。想到有他人的工作会因为你行动慢而停滞不前，你就应该感到羞愧。别等别人给你资源，自己去找。

三.小结

回顾了四年的运营时光，的感受是感激，因为从不同的人身上学到了特别多的东西。学到了很多关于运营的东西，学到了很多关于产品的东西，学到了很多关于「人」的东西，关于「工作」这个事情本身学到了更多。我觉得不管提问者的职业生涯如何发展，都应该把「学会工作」作为业务以外的核心，审视自己是不是真的会工作，是不是真的在创造价值;在此基础上把运营的各种技巧和经验加以巩固和梳理出来。

四.题外话

互联网公司内部职位之间也存在鄙视链，似乎运营是大家最喜欢吐槽的，觉得没有技术含量，门槛低，没前途。遇到这种质疑的声音时，这么几个做法可以帮助你更加明确这些人说的话有没有道理：

去招聘网站查一查COO、运营总监的职责和待遇

去问一问猎头他们找到COO和运营总监的成本和成功的几率，以及他们相比于工程师、产品、设计如何

去问问运营的过来人如何看待自己的工作

心里明确一点：任何种类的工作，到手了做不好都值得鄙视。

然后再明确一点：自己的工作没有做到顶尖的程度却仍然在嘲笑他人工作简单的人，是在浪费时间，没有在创造价值。这些人是大多数人。