当数据对渠道运营起不到决定作用的时候我们该咋办

很多时候我们做渠道运营都遵循了一个规律：拓展渠道—优化渠道—复制优质渠道

第一阶段：在推广初期，我们不知道哪些渠道好哪些渠道坑，也不知道自家产品在各个环境中的表现是怎样的，所以很多市场人员一开始会疯狂拓展渠道，付费的免费的先上几十个再说，也不怎么挑。

第二阶段：铺了几十个渠道之后，我们有数据进来了，最直观的对比就是：A渠道一个注册50元、B渠道20元、C渠道100元，基于用户质量和渠道成本，我们会砍掉劣质渠道，保留优质渠道

第三阶段：将优质渠道的推广比重加大，然后继续提高转化率，并尽可能把这些渠道变为自己稳定的客流来源。

这三个阶段的逻辑没毛病，但是如果放在具体的渠道运营上，纯粹的方法论就没那么接地气了。

下面先看一组数据：

假设某平台上周部分渠道表现如上图，数据是我编的，不用纠结行业。如果你是渠道运营经理，接下来应该怎样制定拉新策略呢?

问题我先抛出来，后面我会讲一下我的思路。

基于原表格数据，我做了一些简单的延伸，标注的三列是我想主要分析的三个指标

基础数据导出机械结论

1、获客成本

获客成本=渠道花费/获客人数

一般来说，渠道运营很多都涉及到市场费用，不仅仅是初创公司希望以极低的费用获取大量用户，连一些知名平台在市场这块儿也是缺乏渠道费的。因此，很多时候成本自然就是我们考量推广工作的主要因素之一。

从公式里不难看出，我们可以从两个方面降低成本，一是降低渠道费(分母);二是提高转化率，增加获客人数(分子)

也就是说，低价大流量的渠道铺得越多越好，从上面的表格来看，如果50元是我获客的天花板，那渠道D可能会在第一时间被裁掉。

2、投入产出比-ROI

ROI=成交额/渠道费用

这个指标在广告投放中是经常被提及的，在渠道费用恒定的情况下，ROI越高说明成交金额越高，也就变相印证了各渠道用户的购买力水平。

从上表可以看出，渠道B的ROI超过100，人均下单额是高的，渠道A次之，渠道C和渠道D水平相当。

3、获客效率

前面两个指标相信大家一般都会留意到，但是效率指标很多时候被忽略了，在表格里可以由下单人数去衡量，这一列表头我也标注了。

我们从拓展渠道到对接合作，到活动上线和数据反馈，伴随这个流程会有产品/技术/商务等各个职能的同事去协作。换句话说，同类别的合作，无论渠道大小，每个合作背后需要付出的人力成本几乎是等同的，我们所说的效率常常就指向了这里。

再回顾一下，一周时间渠道B获客700人，渠道A获客200人，渠道D获客160人，而渠道C仅有20人。

仅从前面两个指标判断，我们很容易做出一个不太客观的决定：基于成本砍掉D，但是从获客效率来讲，渠道C是一个低效渠道。

客观因素影响实际决策

前面说到的成本/回报/效率这三个指标在一定程度上已经可以直接得出结论了，但结论不一定最优。

问：那我们需要考虑的客观因素是什么?

答：行业竞争环境和公司经营状况

举例四种情况：

>>甲公司：处于融资初期，行业内竞争激烈，迫切需要投入市场费用进行流量导入

>>乙公司：中型公司，发展已进入平稳阶段，客流相对稳定，营收状况良好

>>丙公司：由于前期大量投放收效甚微，市场费用被大量削减

>>丁公司：经营多年，发展稳健，近期计划是尽快实现盈利

甲乙丙丁四个公司处于四种阶段，且在实际的经营过程中的客观因素远比我举例的复杂，面对上面表格里的四个渠道，到底哪些应该保留，哪些应该继续甚至复制，涉及到更高阶层面的推广策略，并不是简单的成本或效率就可以说明问题的。

甲公司的情况，很多时候平台处于高速发展期，拿到融资需要迅速占领市场，所以ABCD四个渠道通常都会保留，不太纠结微观数据，占有率是第一要务。

而乙公司的情况又不同，业务稳定，财务状况良好，那么更多的会考虑渠道的性价比和人力资源最优化，这种时候C和D可能都会被砍掉。

丙和丁我就不一一分析了，答案不唯一，大家可以自己想一想或后台跟我讨论。

现在很多推广案例喜欢拿成本说事，觉得低成本获取大量用户就是值得称道的，我上一篇文章里也说过，这种判断逻辑背后容易产生大量无效流量，很可能带来一堆沉没用户。(当然，也有成功案例，这里不是全盘否定，只是提个醒)

这篇文章不是写怎样去筛选渠道，也没有写什么渠道优化策略，主要是帮助你更好的理解公司在市场推广这块儿的策略和决策。

看问题是否全面决定工作心境，当渠道被砍的时候希望你抱怨少一点。