王雨的第二春：投资点评10年后他又要干啥

王雨是点评美团合并时以退休方式宣布退出的。但其实他并没有真正过起退休生活，反而带着钱和人又奋勇冲进了创业的征途。

他是大众点评最早的天使投资人，后又全职加入点评任职CIO干了4年。

大众点评作为上一批的中国互联网公司，里面的创业高管干了十几年。他们退出点评后，如何选择此后的人生?以他们看透商业本质和趋势的眼光和实力，又如何应对呼啸而来的新机会?王雨无疑是有资格有能力解答这些问题的人之一。

王雨：大众点评天使投资人、高管之一

亿邦动力网带着这些问题与王雨做了一场深入的沟通。以下是王雨自述整理：

互联网创业会上瘾

大概10年前，我成为点评最早的一批天使投资人，从2012年开始又在里面全职工作了4年。

(点评美团合并)离开的时候选项无非三条路。一是退休不做事儿了，打打高尔夫，看看世界。第二像龙伟、李璟做职业投资，他们成立了点亮基金，投早期企业，做的风生水起。他们做投资比较有优势，毕竟这么多年在一线互联网，不管管理经验还是人脉和资本，都可以帮到被投企业很多， 这也是大多数创业者比较通常的退出选择。

第三条路是投资+参与，“我个人也看一些项目做投资，同时好的项目直接参与。一方面做投资可以从背后帮助创业者成功，但另一方面我也有自己的想法，希望发挥的作用可以超出投资人角色，除了给钱以外，运营上也能够出力。我是比较喜欢既然觉得选定的路值得砸，就应该把能砸的都砸进去”。

我们从大众点评出来的，对实体经济有很多认知，因此非常看好互联网和实体企业的连接。互联网行当确实会发现很多可以做的事，这也是一个为数不多相对来说有人、有想法、有钱又找的准就可以去尝试的行业，毕竟不要很大或很长时间的固定投资。对尝过了(互联网创业)滋味的人来说，吸引力是非常大的。

互联网创业者喜欢连续创业，一般第一次创业退出的年龄在40岁左右，这个年龄段经历、认知都正处于一个相对比较巅峰的状态，所以就不会彻底收摊， 攀登更高的山峰。

那些遗憾

美团点评合并后，整个O2O市场格局发生了深刻变化。 再往后走，肯定是要做深度，包括一些商家端的深度服务。其实大概2014年，点评当时做了一个商家平台，就是为了做深商家服务，也投了一批餐饮的ERP企业。

当时看到了(商家服务)这块业务，也比较清晰要做。但碰到个问题，我们作为流量平台有流量，进到商户里的时候是和商户当时的系统(服务商)合作，这些系统的技术架构、利益分配实际上都偏传统，很多系统都是单机版，真要跟它打通接一些端口是很难的。我们尽管做补贴做投入，但切入就非常非常慢。在线下系统条件不具备时，打通是条漫长的路。

实际上现在二维火这一类，提供的是一套后台系统，让线下运营部分能够互联网化，它本身并不具备流量，但它做的比较坚决些。现在美团点评也在看这块，选择跟提供服务的供应商合作的方式。对美团点评来说，有流量又有系统，不存在打通问题，一竿子就捅到底了。

从大的方向看，首先做互联网和实体企业的链接，单纯从互联网往实体压进去，就是所谓的互联网+，这个是比较难的。因为真正能够对产业有一些影响的还是得从产业里面往外走。我相对一个朴素的想法是先(把实体企业)数据化再说，把系统搭起来，先能够有能力承接互联网的流量，然后再说接入哪个互联网入口，

另外我更感兴趣相对垂直程度更深的行业。对零售业行业我有一个判断，就是零售企业整个的技术架构、体系都是10年前搭起来的，非常老，接下来会有一波影响整个零售IT的大浪潮。

因此，我决定以 “产业互联网” 的视角来投资和重新创业。

创业就要出钱又出力

(2015年底从大众点评宣布退休后，王雨选择了秉坤，作为投资人成为秉坤的股东，并加入秉坤，任职CEO，重新梳理了秉坤的方向。)

选择秉坤有几个考量。

秉坤在化妆品客户服务领域，已经干了10年，总共服务了国内外约100个品牌，约3万家门店使用秉坤的系统。其中国内前十的化妆品品牌，大多已经是秉坤的客户，像植物医生、珀莱雅、自然堂这些国产品牌。创始人杨刚和创业团队，是上海交大的研究生同学，一起创的业。这几个人本身的风格都非常务实，不大做宣扬，但在化妆品业界业界名声很好。

化妆品有什么特点呢?它的会员消费占比很高，有一些品牌高到60%，所以化妆品品牌对消费者的信息收集、认知是非常详细的，管理上也是各个行业里系统最发达的。

对于产业互联网而言，一块是业务管理的精细化，第二块是所谓的O2O全渠道，还有一块是积累的历时数据的运用，叫大数据也好，叫数据应用也好。传统零售这么多年积累的线下实际交易数据总量是非常高的，远远高过线上数据，可以做很多文章。但是这块长期以来是都深埋在各个线下的POS系统里，没有被真正挖掘出来。

交易数据主要有两类，一类是支付，比如是用信用卡还是微信、支付宝支付，哪几天发生的几笔交易，花了多少钱。这个实际上是比较粗的数据，而且信息量很小。另一类就是品牌的详细销售数据。比如一单花了350块钱是由哪些产品构成的。这些产品里包括哪些促销，当时有哪些促销手段，每个产品的属性等等。这是一块非常高质量的数据， 秉坤多年来为企业积累了大量这类数据，帮助企业用好这些数据，是我们最有优势的地方。

做出深度才是竞争力

我过来秉坤后会主推几件事，一个是SaaS，基本上架构重组，搭了一个以互联网为基础的团队做下一代的SaaS产品。

零售的连锁化趋势在加速，而且我们看到这类渠道越来越强。 这种渠道有两个需求，第一个是对产品、价格、促销、会员管控的一整套管理系统，因为连锁渠道有很多实际是加盟商开的店， 如果管理跟不上很容易执行上动作变形。另一个是由于此类连锁是通过规模化开店来实现增长的，扩张的速度比较快，对系统使用的便利性要求比较高。这两个需求是我们SaaS产品的服务对象。

另外一个就是全渠道，现在国内零售企业实际上是多渠道，有电商、线下、微商各种渠道，从企业的组织就可以看出，有电商部门，有线下零售部门，这两个部门的定价、产品、策略都不太一样，各自独立，渠道之间平行并没有打通到全渠道。全渠道要求线上线下一盘棋，策略应该是有协同的。这对于管理系统的要求是非常高的。

我们有一个比较核心的产品是全网会员，一个消费者不管在天猫买东西还是在线下店里买东西，我们都有能力识别出品牌的老会员。在化妆品行业我们是唯一一家具有天猫会员通资质的，不管是线上还是线下消费，消费的积分和优惠策略都能够统一管理。

线上、线下的会员是两套体系，要实现打通技术上确实有很多门槛，因为各家都有所谓的隐私保护，数据有很多的怎么互相匹配、认知。

我们认为零售业态逐渐往后走集中的趋势会越来越强，百强连锁店会越来越多，会把一些独立的店逐渐吸收。随着连锁化，企业对渠道的管控、本身的系统支撑需求会越来越明确。另一方面，线下零售的本身的智能化程度不高，以前是粗放的横向扩张，但随着电商各种冲击日子不好过了后，企业对精细化的管理理念、对系统和工具的要求实际上越来越高了。这也是秉坤这类企业提供产品、提供服务的机会。

除了对化妆品品牌和零售商提供系统和数据服务外，我们也尝试为品牌商提供更高的增值，譬如目前我们已经对接来自文化娱乐的手机流量，给品牌商的实体门店导流，也借助文化娱乐产业，帮助品牌商提升附加价值。秉坤通过上述和品牌/零售客户深度合作创新，共同推进了化妆品产业的数字化，逐步改变了品牌与消费者互动的逻辑,为品牌客户持续提升价值。

秉坤在获得A轮投资后和SAAS化后，方向更加清晰，团队的凝聚力和战斗力都极大的提升。作为天使投资人，我也在持续投资一些优秀的移动互联网化项目，部分项目将陆陆续续浮出水面。