真实还原集团企业上线运行eHR系统的挑战与应对经验-创新互联

近年来，笔者所在公司业绩迅猛增长，业务不断扩张，也带来了员工数量的爆发式增长，从2015年的6000人，发展到如今近2万人，匹配集团发展战略，15年开始筹备人力资源三支柱转型，作为管理体系支撑，期间陆陆续续也上线了一些考勤排班、招聘、e-Learning、薪酬、绩效等系统，但基本上都有其独立的报表设计、数据库、以及用户使用端，彼此之间的信息交互和数据共享难以实现。去年公司开始重新选型，最终选择了红海云eHR，目的在于可集成及更新现有系统，搭建一体化人力资源管理平台，实现数据业务互通，更敏捷支撑人力资源管理转型。

但凡企业级系统从选型到上线必然都要经历诸多“磨难”，周期长，还涉及到各方资源、决策等，而且要知道的是 系统上线并不是终点，仅仅是起点，之后的系统运营才是考验。俗话说“三分实施，七分运营”，没有体系化的运营管控，HR管理转型将永远只是纸上谈兵。通过回顾eHR系统上线运行中的挑战与应对方案，总结经验，供各位同仁讨论参考。

一、推进eHR系统高效运行将会面临的挑战

1） 组建专业核心团队

  之前一度处于“只要上了系统就能转型”、“上了系统就万事大吉”的狭隘的管理思维中，在系统上线阶段投入大量资源，反而忽视了运转起来运营、人力资源的投入与管理。 此次升级eHR系统的目的在于，真正推动企业人力资源管理转型的落地，新的红海云eHR系统比以往的系统数字化程度更高，数据贯穿全业务场景，如果团队没有对业务的理解无法形成方法论借助新系统实现，没有对数字化深入理解也无法达到用技术实现体系化管理的业务目标。况且进行企业级系统升级，也难免会触及员工利益，引起员工抱怨，绝非易事。

因此，需要挑选懂业务、专业扎实且执行力强的eHR项目核心团队来确保系统上线和稳步运行，加上此前系统功能分散，各流程节点只考虑自己的工作不考虑会给前后端流程带来什么影响，需要打破“各自为政”的工作方式。

2） 面对质疑与获取支持

上线新eHR系统对于企业来说意味着人力资源管理的变革， 任何变革是利益博弈过程 ，这个过程一定会遇到大大小小的阻碍与质疑。企业内的各个业务系统都在“争夺”企业高层的电脑桌面，因为只有当某一系统获得了高层的关注和深入参与，这一系统才能够稳步发展。

比如老板都希望各部门团队短期内能尽快出成绩，看到即时效果，而eHR系统项目从筹备、实施、上线到运营往往需要经历一年半载的周期，因而eHR系统项目团队一方面需要取得高层的强力支持推动项目进行，一方面又很难向老板承诺具体的即时的项目回报。如何规划好项目的规模和实施顺序，从而迅速获取大程度的商业回报，又不影响eHR系统整合升级的最佳效果是我们在上线前面临的主要挑战。

3）重塑使用习惯和使用规范

因为此次涉及的业务模块、数据迁移、系统集成较多，我们整体系统分为三期上线，可以说是边上线边使用，在系统使用初期，相关员工有意无意用各种理由消极使用。因此如何尽量缩短学习期、建立使用习惯实际就是重新梳建立管理规范的过程，也是一个不小的挑战。  

4）直线经理和员工的参与度

更新eHR系统作为公司HR三支柱转型的重要抓手，最主要在于支撑HRSSC中心的落地，告别过去eHR系统只对HR部门有用的时代，全员应用正成为基本潮流，员工是人力资源管理的主体，直线经理是人力资源管理的业务伙伴，提升他们的参与度将直接影响人力资源管理服务的满意度，才能真正发挥系统价值。

5） 关注用户体验与效果反馈

转型后的HR部门应该要像业务部门一样运作，运营eHR系统首先要回答的是用户（客户）是谁，需求是什么？第一类用户：高层管理人员，他们的需求主要围绕在战略决策需的组织、人才全局信息数据方面的支持；第二是中层管理人员。他们的需求主要围绕在人员管理所需的绩效反馈、团队管理、人才分析等工具；第三是员工。他们的需求主要是沟通协作、信息获取、帮助支持等便捷服务。

其中，尤其要注意的是，很多企业的eHR系统没有为高层提供价值，或者高层的使用体验很差，那么来自企业高层的不满将成为eHR系统运行中大的挑战。 

6） 集团下属单位应用规范与深度

我们属于集团企业，下属分支公司机构众多，从下属单位对eHR系统的规范和深度应用来看，在统一集中管理运行的基础上，还要考虑下属单位系统应用的灵活性，以前应用的旧系统，因为采用大集中部署模式，所有功能应用只能按统一标准规范应用，忽视了下属单位的个性化需求，同时，由于其尚未认识到系统的价值，或者系统缺乏对下属单位有力的服务支持，导致下属单位消极应用，对于集团企业来说也将是一个难以回避的挑战。不过好在此次更新的红海云eHR系统灵活性和扩展性比较强，可以支持总部及分支机构管理体系，多元适配个性化管理范式，这方面的问题到不大。 

二、推进eHR系统稳步高效运行应对之道

一、 团队运营

我们eHR系统项目内部核心团队总共有20名，后期运营主要有内部HR团队、IT部门团队，前期上线再加上红海云交付实施团队一起协作。

    人才挑选：内部团队主要通过发布项目组人员需求，有兴趣有专长的员工可申请该项目，也会进行人才甄选，根据对eHR系统项目核心团队进行画像，从业务敏感度、专业度、沟通力、协调力等维度，对申请人的经验、资质进行评估、筛选，最终确定项目运营核心团队。

   考核激励：项目完成后，团队成员可以获得积分奖励，工作成果会成为晋升、转岗的参考，将专业积累融入到公司的软件系统中，也会体现在年终绩效评估中，调动团队积极性和投入度，为推进eHR系统高效运行保驾护航。

   知识管理：通过知识萃取形成标准流程或SOP来帮助员工巩固能力。外部通过红海云团队向我们进行知识转移，编制出完备的系统使用手册及进行人员系统培训，内部结合业务流程，通过标准化建设，基于eHR系统运行，最终形成eHR系统管理员操作手册、基础人事SOP、招聘SOP、薪酬管理SOP、员工使用指南等一系列业务操作标准流程，提升使用频率与效率。

二、 项目运营

文化营造：作为人力资源管理变革工具运行的核心团队需要对外部市场动态与趋势保持敏锐度，要有非常强的创新精神和不断改进、迭代的精神，时刻关注外部市场的技术趋势以提升目前HR 工具的能力。当其他公司有一定成功实践案例时，利用其示范效应为内部新技术的应用提供实例支撑。

获取高管支持：要让高管看到项目的价值，最直接的方式就量化工作KPI。比如过去集团及分支总共有HR团队近80人，现在20人就能通过系统承担体量2万人员工管理与服务，过去骨干人才招聘周期平均45天，现在缩短到30天以内。这些数字可以清晰展示项目的KPI，有力向高管证明其价值，更好的获取高管授权支持。

   积极宣传：通过各项宣传活动提升业务经理与员工、及下属单位参与度，包括公司内网主页，手机H5 页面，移动端公众号推送，明晰上系统的价值，定期收集这些员工对系统的反馈， 邀请这些员工参与线下分享，引导这部分员工作为“宣传大使”，给与奖励。

三、 用户运营

  满足用户需求：划分不同用户应用eHR系统的使用场景的不同需求，CEO高管类用户的需求要高度定制化，比如我们通过红海云eHR系统的BI报表平台可以定期输出人力数据汇报总结，定制化推送给高层，让其体会到系统与人力资源部门的价值；员工的需求要标准化和人性化，通过不断引入优化自助流程工具，让员工体验更便捷，并提供及时的咨询服务；业务经理类用户需求在于管理高效性，尤其在系统建设初期，容易遇到问题，如果没有及时解决，容易心生退意，认为系统还不如原来的手工操作方便，需要结合管理业务场景，及时提供专业咨询和技术支持。

    持续优化迭代：一旦决心要上eHR系统，就要有决心持续推进系统高效运行，并且做好系统运行都会存在这样那样问题的准备，系统不能是“死”的，而应该是“活”的，保持持续优化、迭代精神，在整体规划下有步骤、有重点地持续推进运行，持续地发现问题和解决问题，定期复盘与改进。

    总之，eHR系统上线不是一揽子工程，而是一个有策略、有重点、有方法需要持续运营的有生命力的企业战略，前路并不容易，仅靠技术工具的更新也不可能达到战略目标，需要从高层到员工的参与，也需要不断更新，并且持续追踪其为企业带来的效益。