如何建立公司价值，如何建立企业文化和企业价值观

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1，如何建立企业文化和企业价值观

企业文化是一个企业所共同认同和遵循的价值观、信念和行为方式，一般来说，企业文化可分为四个层次：理念、制度、行为与物质。其中理念层是核心，包括愿景、使命、价值观、精神、企业哲学、经营理念、管理理念等。

一个学习型，一个无限行企业并不是gdp上涨就是成功的企业，一种文化跟能使企业永生。所以会有企业内部委员党委等组织部门。企业家的归宿应该是国家，是国际。你把前景订大了，自然会按着规划去做，

2，如何营造公司价值观

一、公司老总要责无旁贷地向员工灌输自己的价值观这里有一个清朝康熙皇帝向手下大臣灌输价值观的故事，想必对现代企业管理有一定的启发。康熙皇帝带领十四个皇子及二十多位皇孙到热河打猎。在打猎比赛前康熙皇帝拿出一块玉打造的“如意”做为冠军的礼品，由于礼品贵重，让人想象是继承王位的象征。狩猎开始，各皇子拼命快马加鞭追逐猎物。比赛时间终了，要计算谁打的猎物最多，三皇子猎物有九只，八皇子有十只，九皇子七只，十皇子十二只，十三皇子十八只，十四皇子十六只，其余皇子猎物都在五只以下。康熙皇帝问大臣及外国贵宾，谁应该获得“如意”。有大臣认为应归猎物最多的十三皇子，但绝大多数认为应归八皇子，因为他掳获的猎物都是活的，表示八皇子仁心仁德、好生爱物，将来继承大位必定是位仁德之君。此时有位皇孙弘历即四皇子的次子提出异议，弘历认为射杀猎物是爱新觉罗氏的传统，是维护万物自然生态均衡的一环，他举出康熙皇帝及太祖以前打猎的辉煌狩猎纪录。因此皇孙弘历认为礼品应归猎物最多的十三皇叔。康熙皇帝龙颜大悦，他说：“知我者，弘历也。”康熙皇帝最后决定将礼品“如意”赠给弘历。弘历就是后来的乾隆皇帝。由这则故事，老总们不难看出，营造公司价值观的主要责任在自己。营造自己的价值观时，首先要高度信任自己的下属，尤其是中层管理人员，然后再层层灌输到每一个员工的心里。管理之道，最好是让员工意识到你信任他们，相信他们愿意积极参与团队的工作并希望有所建树。如果员工相信你关心他们的利益，他们就会全心全意投入工作。尊重并对员工有信心，摒弃旧俗，摒弃一切依赖命令、威胁、限期、配额和惩罚的管理方法。二、构建沟通渠道畅通的团队在目前全球市场竞争环境快速变化的状况下，只有构建沟通渠道畅通的团队，使团队的每个成员形成共同的价值观，才能够迅速做出因应对策与行动，只有这样，公司才能产生杰出的绩效。在一个团体中责任分担、互相支持，彼此学习，从错误中找出正确的工作方法，通过价值观的整合才能共同做一件大家都同意的事，因此团队中成员必须互相沟通、以理说服或妥协让步，以求达成团体成员一致的行动。三、建立公平的评价制度和分配政策公司在对待员工的问题上一定要一视同仁，建立公平的评价机制，公司以目标管理方式来评鉴员工工作绩效。目标应是客观、明确的，没有差别歧视待遇。在员工职业发展上，公司要帮助其制定相应的发展规划。在员工的职位升迁上，要根据其综合表现来确认是否升迁，不仅考虑其技术能力而且也考虑其完成工作的能力及负责任的态度，不仅靠过去工作的表现，而且也需要对追求成功的信念及企图来决定，也就说个人的价值观是否和公司团队的价值观相一致。在薪酬发放上，以员工绩效、能力来核定薪水的高低。根据员工对绩效的贡献程度来奖赏。公司的成功，让员工来分享，所以还应该建立公平合理的利润分享制度、购买公司股票的方案以及退休计划、劳动安全保障等。四、市场占有度及客户满意度杰出的产品设计，取决于市场对新产品的认同与接受，只有新产品的开发及销售才能扩充现有市场占有率，也才有机会以多样化的形式进入新的市场。保持较高的市场占有度应是深入公司每位员工内心的价值观。公司产品最大的价值是客户在使用后，不仅发现品质很好，还发现一些意想不到的其它用途。因此产品在出售前，必须经过周密的设计、测试、检验及质量管制，使对客户的价值比其预期的高，才可出售。公司要高度重视产品售后服务及客户的意见，使客户满意应是公司始终坚守的信条。拥有较高的市场占有度及客户满意度是公司立足市场，扬帆远航的力量之源。（完）

3，如何建立企业价值观明确企业的财务管理目标

如何建立企业价值观人们常说，价值观是企业文化的核心和精髓，是企业发展的灵魂，它决定着企业的发展目标、经营方向，规范着员工的行为，是员工树立正确的世界观、人生观的基础。培育企业价值理念是建设先进文化的重点。一、什么是企业的价值观在现实生活中，无论是个人生活，还是企业经营管理，都普遍存在着价值问题。企业在经营管理活动中，需要什么、相信什么、坚持什么、追求什么，都与其价值观有着密切的联系。不同的价值观，造就了企业不同的个性特征。所谓价值观，简单地讲，就是关于价值的观念。二、企业价值观体系的定位应遵循现代企业价值观的排序性企业价值观必然要对人、财、物，对个人价值和共同价值，对社会价值和利润价值、用户价值和生产价值等一系列价值序列进行选择和排序。那么当代正确的价值观应当遵循哪些原则呢？具体来说，一般遵循以下三条原则：（1）人的价值高于物的价值。（2）共同价值高于个人价值。（3）社会价值高于利润价值、用户价值高于生产价值。三、培育企业员工对企业价值观的认同感企业价值观在内化过程中要注意以下几方面：（1）企业领导者要恪守自己所提倡的价值观。（2）企业要不断把企业价值观向员工灌输。（3）企业价值观也要靠例行的典礼和仪式去宣扬。四、完善制度管理可以促进企业价值观的形成 .五、通过加强培训不断提高员工的整体素质。实现我国中小企业财务管理目标的对策1.强化资金管理，加强对务控制提高认识强化资金管理，使资金运用产生最佳效果，加强财务控制必须贯彻落实到企业的各个职能部门。一是要使资金的来源和运用得到有效配制，要充分预测到资金收回和支付的时间，都要做到心中有数，否则，易造成收支失衡、资金拮据。二是加强应收账款的管理，对赊销客户的信用要进行调研评定，定期函询核对已形成的应收账款，制定完善的收款管理办法，严格控制账龄，对死账、呆账要在取得确凿证据后，进行妥善的会计处理。三是对存货建立科学有效的管理制度，对存货要尽可能地压缩过时的库存物资，避免资金呆滞，并以科学的方法确定存货资金的最佳结构。2.正确进行投资决策，努力降低投资风险第一，应以对内投资方式为主。对内投资主要有以下几个方面:一是对新产品试制的投资。二是对技术设备更新改造的投资。三是对人力资源的投资。第二，分散资金投向，降低投资风险。中小企业在积累的资本达到一定的规模之后，可以搞多元化经营，把鸡蛋放在不同的篮子里，从而分散投资风险。第三，规范项目投资程序。 3.建立现代企业价值观，明确企业的财务管理目标随着社会的发展和进步，中小企业也应把“企业价值最大化”作为企业的财务管理目标。因为投资者建立企业的目的在于创造尽可能多的财富，这种财富首先表现为企业的价值。企业的价值不是账面资产的总价值，它反映的是企业潜在或预期获利能力。投资者在评价企业价值时，是以投资者预期投资时间为起点的，并将未来收人按预期投资时间的统一口径进行折现，未来收入的多少按可能实现的概率进行计算。4.加强财会队伍建设，提高企业全员的管理素质目前，不少中小企业会计账目不清，信息失真，财务管理混乱;企业领导营私舞弊、行贿受贿的现象时有发生;企业设置账外账，工作弄虚作假，造成虚盈实亏或虚亏实盈的假象等等。究其原因，一是企业财务基础薄弱，会计人员素质不高，又受制于领导，无法行使自己的监督权;二是企业领导的法制观念淡薄，忽视财务制度、财经纪律的严肃性和强制性。要解决好上述问题，必须加强财会队伍建设，对财会人员进行专业培训和政治思想教育，增强财会人员的监督意识。加强全员素质教育，首先从企业领导做起，不断提高全员法律意识，增强法制观念。

4，如何实现企业价值与个人价值最大化的统一

（2）企业内部培养。对员工，尤其是价值观尚未成型的年轻员工，企业要加强培养与重用，让员工与企业共成长，逐步树立与企业一致的价值观（3）员工参予建立企业价值观。企业由员工组成。如果员工的参予程度强，程度高，参予建立企业的价值观，那么，两者的一致性就会较强。（4）加强企业文化的融合与灌输。对员工，尤其是新员工，加强企业文化培训，用企业文化来凝聚人心。同时，也防止企业文化只是文字口号，而没有落到实处。将企业文化的口号不断地贯穿到经营活动的日常行为中去，让员工三月一省，久而久之，习惯就成自然了。推荐答案2:员工如果刚进入企业，是没有话语权与影响力的。这个时候，员工必须成为企业需要的人才，通过努力实现别人对于你价值的认同，成为企业的核心员工，“没有你不行”。如果你的价值观和企业价值观相吻合，并且企业能够给予你足够的舞台（或者职业发展通道）去施展、学习、提升，你就会自觉的把自己的贡献融入到组织中，进而成为组织不可或缺的一员。这时候随着经验、资历、能力、职位的提升，你的行为会影响更多的人，影响企业本身。这是从个人角度来谈的一点看法。推荐答案3:在分析企业价值的实现途径前，有必要简要阐述企业价值的计量。关于企业价值的计量模式目前有多种方法，其中股票市价法和贴现现金流量法最为流行。前者是以发达成熟的证券市场为前提的，对于我国目前还很不规范成熟的证券市场来说，其应用还相当困难。至于贴现现金流量法计量模式，随着我国现金流量表正式进入财务报表体系，现金流量概念逐步为人们所熟悉，使人们对该模式有了较深刻的理解。依据资产内在价值的计算原理，任何资产内在价值等于预期未来现金流量以适当的贴现率折现的价值。因此，确定企业价值的贴现现金流量法计算的基本模式。企业价值(Vo)与企业预期收益(CFt)成正比，而与企业所承担的风险(k)大小成反比，并且企业价值(Vo)随着企业持续经营时间(n)的增大而增大。该模式既考虑了风险(k)与收益(CFt)均衡问题，又考虑了资金时间价值(n)问题，因此，该模式更符合“企业价值最大化”这一理财目标的计算要求。企业价值是由企业第t年获得的现金流量(CFt)，每年所获现金流量进行贴现时所用的贴现率(k)，企业取得现金流量的持续时间（n）三个因子决定的。相应地，我们便可得出实现企业价值最大化的三大常规途径，即资金成本最小化、现金流量最大化、持续发展能力最大化。 1 资金成本最小化因为企业价值(Vo)与每年所获现金流量进行贴现时所用的贴现率(k)成反比，降低贴现率(k)能增加企业价值(Vo)，所以资金成本最小化将促进企业价值最大化。贴现率(k)通常用加权平均资金成本(Kw)来表示，而企业的加权平均资金成本：要实现资金成本最小化，关键是从以下两个方面来进行。 ① 优化资本结构。优化资本结构的实质就是寻求加权平均资金成本率最低。企业可通过确定现有资本结构条件下的资金成本，再计算预资本结构变化范围的资金成本变化情况，实现以资金成本最小化为目标来选择适宜的资本结构。比较现有资本结构和预计可选方案情形下资金成本的变化情况，进行资本结构的优化，进而实现资金成本的最小化，最终达到企业价值的最大化。 ②.降低负债成本和股权成本。Ks和Kb的减小会直接引起Kw的减小。因此，努力降低负债成本和股权成本，对实现资金成本最小化和最终达到企业价值最大化具有重要意义。 2 现金流量最大化从上述企业价值的计量方法可以看出，现金流量特别是现金净流量对企业价值有重要影响，即现金净流量数额越大，企业价值越大。为了提高公式中的CFt因子来达到增加企业价值Vo的目的，我们可以通过提高企业收益水平、合理投资、利润分配政策最优化来实现。 ①.提高收益水平，增加企业收入。增加企业生产经营性收入的主要途径是扩大销售量，增加营业利润率。这也是企业的基本职能。在其它条件相同的情况下，企业销售的商品增加，就可以增加销售收入，提高企业收益水平。因此，企业要想获得更多的收益，就必须千方百计地扩大商品、产品销售，增加主营业务利润。降低企业成本费用。在现代市场经济条件下，企业的成本控制不能再局限于传统的主要针对生产领域的成本控制，而应从战略的、多视角、多方位来寻求拓展降低成本费用的途径和方法。

5，如何建立价值评价体系呢

价值评价体系目前在国内来说还是一种相对比较新的评价系统。企业的评价系统大致可以分为以下四个层次：第一、岗位评价系统，主要针对不同岗位之间的评估。例如，企业中一般业务部门的薪酬要高于职能部门，采取的便是这种评价系统；第二、任职评价系统，主要针对岗位胜任的评估。例如，当业务部人员比较年轻，相对经验不足，而职能部员工经验丰富时，此时采用岗位评估系统进行评价就会存在一些问题，任职评价系统就可以解决这些问题；第三、业绩评价系统，主要针对同岗位人员的评估。同一岗位上由于个人能力的差异，员工业绩水平也不相同，该系统更侧重对同岗位多劳多得的评价；第四、价值评价系统，主要针对员工自身的价值进行评估，更加体现员工自身的能力价值。由上述评价体系的发展阶段可以看出，企业在建立价值评价体系时首先应该结合自身发展阶段，认真思考自身发展过程中是否已经为价值评价体系的建立奠定好基础，反思自身是否具备建立价值评价体系的条件；其次，评价系统的建立不是简单的确立考核指标，其关键在于通过岗位评估发现能够真正反映岗位价值的价值点。而究竟哪些指标能够真正的反映出该岗位的价值呢？这需要领导层、核心骨干及善于思考的员工的积极参与，如果企业条件允许的话，可以和专业第三方进行合作，效果可能会更好；最后，企业在建立价值评价体系时应与激励机制相挂钩，这样才能使价值评价体系真正落实到实处。华为任正非曾提出如下观点，一个企业的员工如果不合格其便发展不起来，而一个企业缺少正确的价值评价系统则无法壮大。由此可以看出，价值评价体系对企业发展具有重要作用。总之，企业在建立价值评价体系时应结合其自身发展阶段，做好前期准备工作，通过调动领导层、核心骨干等参与的积极性、邀请专业第三方参与等方式对不同岗位的价值点进行正确的确认与评估，并且在建立的过程中注意与企业相关激励机制相联系，将价值评价体系落实到实处，建立真正的价值评价体系。

付费内容限时免费查看回答企业在建立价值评价体系时首先应该结合自身发展阶段，认真思考自身发展过程中是否已经为价值评价体系的建立奠定好基础，反思自身是否具备建立价值评价体系的条件；其次，评价系统的建立不是简单的确立考核指标，其关键在于通过岗位评估发现能够真正反映岗位价值的价值点。而究竟哪些指标能够真正的反映出该岗位的价值呢？这需要领导层、核心骨干及善于思考的员工的积极参与，如果企业条件允许的话，可以和专业第三方进行合作，效果可能会更好；最后，企业在建立价值评价体系时应与激励机制相挂钩，这样才能使价值评价体系真正落实到实处。华为任正非曾提出如下观点，一个企业的员工如果不合格其便发展不起来，而一个企业缺少正确的价值评价系统则无法壮大。由此可以看出，价值评价体系对企业发展具有重要作用。总之，企业在建立价值评价体系时应结合其自身发展阶段，做好前期准备工作，通过调动领导层、核心骨干等参与的积极性、邀请专业第三方参与等方更多3条

人力资源管理的基本任务是实现企业价值最大化的同时，实现个人价值最大化。企业价值最大化需要员工全力创造价值，如实现工作目标、提高工作技能、认同公司的价值观等等；个人价值最大化则需要给员工合理分配价值，如发放工资奖金、表扬认可、营造良好的工作氛围乃至给员工配售股权/期权等等。员工分配价值的依据是他所创造的价值，这就涉及到如何对员工创造的价值或价值创造的要素进行评价。对于企业来说，只有解决好价值创造、价值评价、价值分配这一条价值链的连接和平衡，才能促使员工有持续的动力去创造价值，换言之，才能构筑员工的动力机制。可以说，全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值构成了人力资源管理的核心主线。价值评价体系是对人力资源创造的价值或价值创造的要素（如绩效、能力、行为、态度等）进行系统和科学评价的一整套标准、过程和方法。价值评价是人力资源管理的重点和难点，而往往也是容易被忽视的环节。由于价值评价的标准比较难定义，衡量起来也比较困难，常使企业管理者有畏难情绪，即使做起来也往往流于形式。有些企业管理者则过于关注价值创造，一味强调员工付出，甚至很少注意对员工创造的价值进行评价。总体来讲，企业在价值评价中通常会遇到以下几类问题： 1)导向性问题：与战略脱节，与经营目标脱节，未反映公司的价值导向；2)客观性问题：评价没有客观和可衡量的依据，凭印象、拍脑袋评价；3)系统性问题：评价形式和体系不完整，评价要素不完善；4)差别性问题：拉不开差距，评价大锅饭或轮流做庄；5)及时性问题：信息不及时，评价不及时。如何建立有效的价值评价体系？如何对绩效、责任、能力、行为、态度、知识、经验、技能等进行科学合理的评价呢？关键要从企业的终极价值――使命和愿景出发，基于企业的战略目标和核心价值观建立以下四大核心评价体系： 1.基于责任的职位评估体系职位是组织的最小单元，也是员工创造价值的载体。职位的每一项责任或职责代表了一组创造价值的具体任务或活动。基于责任的职位评估实际上是对企业各项创造价值的活动进行评估，并最终确定职位的大小，作为基本的价值评价标杆。 2.以kpi为核心的绩效评价体系绩效反映了员工创造价值的最终结果，必须与企业的战略目标保持高度的一致性，这一目的主要通过kpi体系实现。kpi设立可以根据平衡记分卡的四个维度来设立，或者根据企业自身的关键结果领域（kra）来分解，后者更能体现企业的特点。 3.基于能力模型（competence model）的潜能评价体系任职者取得良好绩效很大程度上取决于其具备该职位所需的能力（competence），尤其是的5－8项关键性的能力。职位的能力模型还必须与公司的核心价值观保持一致，如团队协作的能力。评价员工的能力，既可以反映员工在当前职位的胜任程度和潜力，又为晋升和调换职位提供了依据。 4.以任职资格为核心的职业化行为评价体系这里的任职资格是绩效、知识、经验、技能、能力、态度等方面的综合性和体现在行为上的表现，是一整套的行为标准。任职资格不仅要回答能做什么，还要回答做得怎么样。通过任职资格考察和认证，将员工职业化行为的评价落到实处，不仅从根本的行为上牵引员工创造价值，而且推动员工职业化发展的实现。在实际操作上，企业可以根据现实情况循序渐进地建立这四大核心评价体系。如企业可以先建立职位评估体系和绩效评价体系，有相当基础后再建立能力模型和能力评价体系，最后再推行系统的任职资格体系。

建立一整套价值观体系与价值尺度体系。价值尺度须与价值观适配。

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