重庆分公司
重庆分公司，新征程启航
为企业提供网站建设、域名注册、服务器等服务
你的产品没有推广成功，后续你该怎么做
据成都网站建设小编多年从事网络推广工作看来，很多公司产品没有一炮而红。那么一炮没红看上去大家都能理解，但可能会让创业进入一个很敏感、尴尬的局面：产品不能从市场获得支持和收入，数据也无法支持从资本市场获得更多支持，原本的投入看起来更像是包袱而不是资产…一炮不红从此一蹶不振、甚至就此完蛋大吉的创业公司的比例我想应该不会低于80%!
有些创业团队都是产品一登场就能够得到APPSTORE的推荐，迅速在app榜单上占据一席之地，未来能看得见一片光明。但对我做的往来而言面临的是另一个问题，当产品的第一个版本未能取得预期的市场反应，第一炮没打响后面应该怎么做？
我觉得这会是一个比较有意思的课题，是往来目前面对的，应该也会是绝对的大多数创业者会碰到的实实在在的一个问题。所以让我们一起聊聊这个话题。
一炮没红看上去大家都能理解，不算什么大问题，但实际上可能会让创业进入一个很敏感、尴尬的局面：产品不能从市场获得支持和收入，数据也无法支持从资本市场获得更多支持，原本的投入看起来更像是包袱而不是资产…一炮不红从此一蹶不振、甚至就此完蛋大吉的创业公司的比例我想应该不会低于80%！
这个很容易理解：创业者的资源有限，如果第一炮、一鼓作气还搞不定，就会出现“二而衰、三而竭”的困境！这很残酷，看上去你只是小小的绊了个跟头，但却直接要了你的小命！
好吧，创业就是这么残酷!但客观上必定会有90%以上的创业者是不能一炮而红的，假如、万一不幸，你成了其中一员，你要怎么办？
往来科技成立于2014年10月，11月获得天使投资开始运营，和所有初创公司一样，经过三个月左右的开发，往来上线了第一个版本的产品，但经过小范围的推广的结果令人失望，用户的留存率非常低，活跃用户几乎全部都是公司内部员工和亲友，第一炮，我们没红！
在写这篇文章之前，我并没有能够完全理解这件事情的残酷性，是的，这应该是一件关系生死存亡的严重时间，我们必须立刻有针对性的反应!
第一步，首先要重新判断我们创业方向是否有错
第一个要问的是我们的方向有没有问题？基础逻辑有没有问题？这一点至关重要，如果我们面对的不是一个真实的市场，不存在潜在用户的真实需求，那么过去的努力毫无价值，而未来的投入就更是一种浪费！
这是一个很考验人的问题，很难客观分析去否定自己创办公司的价值，但如果事实如此那就需要我们有绝大的魄力壮士断腕，正如无秘的创始人依然关掉仍然价值数亿美金的公司所做的一样：我们不能坚持去做一件自己知道是没有价值的事！
同样，我也问了自己这个问题，幸运的是，这个答案还像六个月前一样能够让我激动万分：礼尚往来体现的是人们在社交活动中对于对等付出的要求，是一个放之四海而皆准的基础社交准则。越是触及越基础的社会规则，这个市场的价值和空间就越大！
第二个问题是现在是否是恰当的时间去做这件事
即使是一些非常正确的事情，在错误的时间点也很难成功，如果我们的方向没有问题，那么我们需要问自己，现实是不是恰当的时机呢?
反问往来，从B端市场来看，电商渠道已经成为瓶颈，几乎所有的企业都在寻找新的传播和销售渠道，社交电商是大势所趋。而礼物天然的社交和商品的双重属性，使之成为社交和电商融合的关键节点，在巨大的需求推动下，往来处在社交电商爆发的风口之上，这是正确的时间！
Ok，方向和时机没问题，那就要好好认真反省一下到底犯了错误或者说那些方面做的不够好，才导致了当下的失败。
首先是团队，世界上的事都是人干的，所以错误也都是人犯的，任何经营问题都必定存在团队问题!
就好比如往来，第一个阶段的团队沟通和团队搭建的路线就存在很大的问题，按照现在看来合理的团队建设的路线是：先构建产品和技术团队、然后是运营团队、然后是市场和PR部门，而往来过于良好的预期，导致了市场和PR部门先于运营团队，在产品和运营还不足以支撑的情况下进行了多个无效的市场合作，导致了资源的浪费，提高了企业成本，浪费了宝贵的弹药;
其次，错误的路线导致了人员规模的无效扩张，往来在第三个月的时候人数达到了三十个人，人多了效率反而下降了，团队的风气和风格都出现了很不好的变化。这一点所有的创业者都需要警惕，一个和尚挑水吃是效率最高的，到两个和尚抬水吃效率就降到了四分之一，到三个和尚没水吃效率就无限趋近与零，最终只能是完蛋大吉。
第三是产品策略的问题，往来基于一个社会的底层规则构建了一个巨大的逻辑框架，但却没能为用户提供丰富的场景，这一点其实是最致命的，对于移动互联网创业公司而言，产品好才是真的好，好的产品能够让人忽视管理、市场、运营等方面的缺憾，但反之则不能。
一分析吓一大跳！怎么办呢？
首先是团队调整，这应该是最困难的部分，我相信很多创始人都和我一样，非常害怕面对这种局面。首先创业团队的构成和成熟公司招聘不同，其中掺杂了非常多非商务的因素，人与人之间的关系不只是简单的上下级和同事的关系，有着更多的情感因素。
但这一点我认为是最为关键的一步，一个创始人如果不能根据业务调整，大刀阔斧的进行团队调整，败亡几乎不可避免。
做出这个决定很困难，往来在过去一周裁掉了所有我认为目前不是必须的部门，减员超过一半，道理很简单：如果继续下去公司完蛋了，其实是浪费了大家的时间，分开了也许公司和个人都还有机会，留的青山在，不怕没柴烧！
第二个困难是团队调整之后的士气调整，产品的表现多少已经影响了团队成员对公司愿景的判断，大量的减员会进一步加大团队的悲观情绪和不安全感，这个时候就需要创始人和公司骨干成员能形成一致，与团队成员大量的集体和一对一的沟通，快速的调整好团队的状态，并且要迅速在工作中表达出积极的变化。
第三个困难还是产品，产品出现的是质量问题还是逻辑问题?质量问题的话需要我们修改好质量不达标的部分，而逻辑问题则几乎就是要求推到重来!对于大多数创业者而言，产品就是自己的孩子，从情感上很难承认产品出现了逻辑问题。因此我们需要首先假定产品出现的是逻辑错误，从最基础的原点来重新推演产品。这个过程开始很痛苦，但价值很少，当我们从零开始推演我们的产品时，更多令人兴奋的点不断出现，产品逻辑重构的过程几乎就是团队信心重构的过程!
第四个困难是资金，当你推翻自己，重头来过，需要的资金量倍增，但这个时候获得新的投资的机会很渺茫，而之前的投资人也会变得更加谨慎，你会很痛苦的发现，你拥有比项目开始前更好的产品规划和运营思路，但你缺没有之前那么多的资金去实施它!
寻找新融资和游说老股东增资是一个办法，但你还需要想想有什么办法快点挣钱来养活团队。
对于一个创业者而言，既要能够发现不足，也要能够盘点自己的资源，找出有价值的部分。当我们盘点往来的家底时，发现之前研发部门人数上规模客观上为往来留下了一个规模超过大多数创业公司的基础底层架构，这使得我们具备快速开发更具针对性的小产品并快速投入运营获取收入来源的能力!基于往来礼物赠送的基础功能，我们开发出一款针对创业公司给员工赠送小礼物的小应用微福利，目前已经进入内部测试阶段，这种逻辑简单、针对性极强的产品将保证往来一直能够有可以投入运营的产品来保证收入！
另外，往来的市场部门也留下了有价值的“遗产”，与自动售货机厂商友礼汇合作的第一台具有许愿功能的自动售货机已在北京灵境胡同上线，这个形式将自动售货机的功能从售卖饮料转变为将饮料作为赠品的互动媒体平台，正在源源不断的为往来提供用户和基础收入。
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我觉得这会是一个比较有意思的课题，是往来目前面对的，应该也会是绝对的大多数创业者会碰到的实实在在的一个问题。所以让我们一起聊聊这个话题。
一炮没红看上去大家都能理解，不算什么大问题，但实际上可能会让创业进入一个很敏感、尴尬的局面：产品不能从市场获得支持和收入，数据也无法支持从资本市场获得更多支持，原本的投入看起来更像是包袱而不是资产…一炮不红从此一蹶不振、甚至就此完蛋大吉的创业公司的比例我想应该不会低于80%！
这个很容易理解：创业者的资源有限，如果第一炮、一鼓作气还搞不定，就会出现“二而衰、三而竭”的困境！这很残酷，看上去你只是小小的绊了个跟头，但却直接要了你的小命！
好吧，创业就是这么残酷!但客观上必定会有90%以上的创业者是不能一炮而红的，假如、万一不幸，你成了其中一员，你要怎么办？
往来科技成立于2014年10月，11月获得天使投资开始运营，和所有初创公司一样，经过三个月左右的开发，往来上线了第一个版本的产品，但经过小范围的推广的结果令人失望，用户的留存率非常低，活跃用户几乎全部都是公司内部员工和亲友，第一炮，我们没红！
在写这篇文章之前，我并没有能够完全理解这件事情的残酷性，是的，这应该是一件关系生死存亡的严重时间，我们必须立刻有针对性的反应!
第一步，首先要重新判断我们创业方向是否有错
第一个要问的是我们的方向有没有问题？基础逻辑有没有问题？这一点至关重要，如果我们面对的不是一个真实的市场，不存在潜在用户的真实需求，那么过去的努力毫无价值，而未来的投入就更是一种浪费！
这是一个很考验人的问题，很难客观分析去否定自己创办公司的价值，但如果事实如此那就需要我们有绝大的魄力壮士断腕，正如无秘的创始人依然关掉仍然价值数亿美金的公司所做的一样：我们不能坚持去做一件自己知道是没有价值的事！
同样，我也问了自己这个问题，幸运的是，这个答案还像六个月前一样能够让我激动万分：礼尚往来体现的是人们在社交活动中对于对等付出的要求，是一个放之四海而皆准的基础社交准则。越是触及越基础的社会规则，这个市场的价值和空间就越大！
第二个问题是现在是否是恰当的时间去做这件事
即使是一些非常正确的事情，在错误的时间点也很难成功，如果我们的方向没有问题，那么我们需要问自己，现实是不是恰当的时机呢?
反问往来，从B端市场来看，电商渠道已经成为瓶颈，几乎所有的企业都在寻找新的传播和销售渠道，社交电商是大势所趋。而礼物天然的社交和商品的双重属性，使之成为社交和电商融合的关键节点，在巨大的需求推动下，往来处在社交电商爆发的风口之上，这是正确的时间！
Ok，方向和时机没问题，那就要好好认真反省一下到底犯了错误或者说那些方面做的不够好，才导致了当下的失败。
首先是团队，世界上的事都是人干的，所以错误也都是人犯的，任何经营问题都必定存在团队问题!
就好比如往来，第一个阶段的团队沟通和团队搭建的路线就存在很大的问题，按照现在看来合理的团队建设的路线是：先构建产品和技术团队、然后是运营团队、然后是市场和PR部门，而往来过于良好的预期，导致了市场和PR部门先于运营团队，在产品和运营还不足以支撑的情况下进行了多个无效的市场合作，导致了资源的浪费，提高了企业成本，浪费了宝贵的弹药;
其次，错误的路线导致了人员规模的无效扩张，往来在第三个月的时候人数达到了三十个人，人多了效率反而下降了，团队的风气和风格都出现了很不好的变化。这一点所有的创业者都需要警惕，一个和尚挑水吃是效率最高的，到两个和尚抬水吃效率就降到了四分之一，到三个和尚没水吃效率就无限趋近与零，最终只能是完蛋大吉。
第三是产品策略的问题，往来基于一个社会的底层规则构建了一个巨大的逻辑框架，但却没能为用户提供丰富的场景，这一点其实是最致命的，对于移动互联网创业公司而言，产品好才是真的好，好的产品能够让人忽视管理、市场、运营等方面的缺憾，但反之则不能。
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但这一点我认为是最为关键的一步，一个创始人如果不能根据业务调整，大刀阔斧的进行团队调整，败亡几乎不可避免。
做出这个决定很困难，往来在过去一周裁掉了所有我认为目前不是必须的部门，减员超过一半，道理很简单：如果继续下去公司完蛋了，其实是浪费了大家的时间，分开了也许公司和个人都还有机会，留的青山在，不怕没柴烧！
第二个困难是团队调整之后的士气调整，产品的表现多少已经影响了团队成员对公司愿景的判断，大量的减员会进一步加大团队的悲观情绪和不安全感，这个时候就需要创始人和公司骨干成员能形成一致，与团队成员大量的集体和一对一的沟通，快速的调整好团队的状态，并且要迅速在工作中表达出积极的变化。
第三个困难还是产品，产品出现的是质量问题还是逻辑问题?质量问题的话需要我们修改好质量不达标的部分，而逻辑问题则几乎就是要求推到重来!对于大多数创业者而言，产品就是自己的孩子，从情感上很难承认产品出现了逻辑问题。因此我们需要首先假定产品出现的是逻辑错误，从最基础的原点来重新推演产品。这个过程开始很痛苦，但价值很少，当我们从零开始推演我们的产品时，更多令人兴奋的点不断出现，产品逻辑重构的过程几乎就是团队信心重构的过程!
第四个困难是资金，当你推翻自己，重头来过，需要的资金量倍增，但这个时候获得新的投资的机会很渺茫，而之前的投资人也会变得更加谨慎，你会很痛苦的发现，你拥有比项目开始前更好的产品规划和运营思路，但你缺没有之前那么多的资金去实施它!
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另外，往来的市场部门也留下了有价值的“遗产”，与自动售货机厂商友礼汇合作的第一台具有许愿功能的自动售货机已在北京灵境胡同上线，这个形式将自动售货机的功能从售卖饮料转变为将饮料作为赠品的互动媒体平台，正在源源不断的为往来提供用户和基础收入。
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